聯想集團董事長楊元慶的發型三年來一直沒變化，全然不似聯想并購IBM PC之后三年來的企業變局�，F在的他已不再高度謹慎，可以非常自信地談聯想并購整合了。

　　“聯想的整合遠遠沒有完成，尤其是文化上的進一步適應與調整�！弊蛱欤�這位董事長在上海公開表示，目前聯想的整合動作已進入第三階段。

　　“第一個階段周期大約一年，就是要力求高度穩定。”他說，以往以小并大的案例，成功率僅在20%~30%之間，“很多第一年就失敗了，花了大價錢，最后隊伍散了，客戶沒了”。

　　他表示，第一年，聯想為保留住原IBM PC業務的客戶與員工，做了巨大犧牲，即“不惜犧牲了以前的發展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad筆記本營銷上，延續了品牌、業務流程，并最大限度用了原銷售人馬。

　　這種犧牲直接導致聯想凈利潤率快速下降為1%~2%，而收購前，它一直穩定在4.5%~5%之間。楊元慶說，1%~2%的凈利潤率不是一個健康企業應有的水平。

　　“但我們不可能永遠穩定，否則就沒了動力。”他說，第二個階段即第二年，聯想的目標是，最大力度地調整與變革，很快實施了重組與裁員，大幅縮減了成本。他認為這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，聯想內部的碰撞多起來。其中文化取舍的矛盾尤為突出，并延續至今。

　　IBM歷史長、做事規范、制度與流程成熟，但決策緩慢。楊元慶認為不適合PC產業，“因為，這是賣新鮮水果的行業，必須根據市場變化，快速調整銷售與產品�！倍�靈活、決策速度正是聯想的優勢。聯想全球消費類部門的獨立，更是加速了它不斷淡化IBM文化的速度。

　　聯想整合的第三階段則是文化融合階段。“我們需要在跨國團隊中建立更多信任，讓其他文化理解這家源自中國的企業，當然，我們也會吸引本地具有國際視野、能力的人才。”他說。

　　楊元慶認為，所有整合過程，都要落實到具體業務層面。目前，它正忙于向海外移植聯想中國成熟的經驗模式，尤其是它的主要面向個人與家庭及中小企業用戶的交易型營銷模式，這一模式的基礎，是聯想諸多分銷渠道和零售網點的布局。

　　這與原IBM ThinkPad產品的定位形成了平衡，后者主要集中于商業用戶群。由于聯想自身Lenovo品牌在海外影響較弱，因此，今年初，聯想成立了由楊元慶本人直接負責的全球消費類事業部，主要面向海外市場。前不久，聯想副總裁劉軍已全權主持這一業務。

　　在楊元慶看來，消費類業務的獨立是聯想全球整合的驅動力。但它也帶來很多難題，比如它不能完全基于本土市場設計產品，而且，分銷渠道與零售勢必大幅提高成本。楊元慶坦承，費用會有增長，但利潤增長更快，而且，聯想消費類業務平臺基于中國市場，“在這里，一直控制得非常好�！�

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