王育琨/文

　　當(dāng)年比柳傳志更火的企業(yè)家一個(gè)個(gè)銷聲匿跡了。就是僅存的少數(shù)幾個(gè)，也很難再引發(fā)熱點(diǎn)。而柳傳志是個(gè)例外。這位企業(yè)家元老，現(xiàn)在講得更多的是私募資本如何把丑小鴨變成金鳳凰。從生產(chǎn)并推銷產(chǎn)品的商人，到專事生產(chǎn)“好公司”的風(fēng)險(xiǎn)投資人，柳傳志悄然之間完成了這個(gè)根本轉(zhuǎn)型。

　　親歷收購IBM全球PC業(yè)務(wù)整合大戲，并掛帥聯(lián)想投行多年的柳傳志，掛在嘴邊的已經(jīng)不再是“定戰(zhàn)略、搭班子、建隊(duì)伍”的九字真經(jīng)，也不是創(chuàng)業(yè)趟過沼澤地時(shí)，消解掉常人無法忍耐的東西，隱藏常理不應(yīng)隱藏的黑暗的心路歷程。一種全新的視野與主題，已經(jīng)占據(jù)了這個(gè)中國企業(yè)家元老的心：引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，改造公司治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整激勵(lì)機(jī)制和決策機(jī)制，選聘合適的人才，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力，提升企業(yè)管理理念、流程管理和現(xiàn)金管理水平，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，提高股東回報(bào)率等資本流水化作業(yè)。

　　變身后柳傳志一臉輕松

　　改造中國玻璃的故事是柳傳志從實(shí)業(yè)家到投資家成功轉(zhuǎn)型的鮮活注腳。

　　一如一個(gè)學(xué)業(yè)有成、抱負(fù)滿懷的青年，輕松、自信而專注的微笑蕩漾在柳傳志的臉上。一個(gè)20來歲的青年跑到正步下講臺(tái)的柳傳志那里索要名片，柳傳志雙手遞出，然后問，“你的名片呢？你還沒給我名片呢？”拿不出名片的青年興奮莫名，他感覺到柳傳志跟他索要名片那一刻，他跟仰慕已久的領(lǐng)袖之間的平等關(guān)系。

　　這個(gè)青年有所不知，這種平易近人是資本建立人脈最為重要的武器。資本的意志和思維已經(jīng)融會(huì)到柳傳志的血液之中。他跟官員打交道尤其嫻熟，一坐下來就很密切和近乎。當(dāng)然，他不跟他們談電腦和PE，他總是能非常自如地切入官員們關(guān)心的問題和他展開討論，讓官員們感覺跟他這個(gè)名人一起聊天非但榮耀而且很有所得。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人第一次跟柳傳志見面，就能產(chǎn)生一種親切感，由此決定跟聯(lián)想投資或弘毅投資做生意。

　　新視角下的資本平衡術(shù)

　　資本思維在柳傳志身上的化學(xué)反應(yīng)如此之強(qiáng)烈，過去因人設(shè)事的中國權(quán)術(shù)大師，如今變成了手段靈活的資本大師。

　　在聯(lián)想集團(tuán)洽購PB電腦的同時(shí)，聯(lián)想控股減持神州數(shù)碼

股票。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股將由原來持股47.43%減至17.83%，而神州數(shù)碼現(xiàn)任CEO郭為持股比例由原來的0.10%增至10.29%。郭為由此完成了從職業(yè)經(jīng)理人到公司大股東的角色轉(zhuǎn)換。顯然，這是柳傳志私募資本引進(jìn)新股東、調(diào)整治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)邏輯在神州數(shù)碼的應(yīng)用。

　　聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC以后，在楊元慶與郭為之間，形成了很大的不平衡。單是薪酬對(duì)比就發(fā)生了天上地下的變化。從2006年~2007年財(cái)年，郭為獲得的薪金與分紅在該財(cái)年共計(jì)819.2萬港元，而與其地位相當(dāng)無幾的“兄弟”楊元慶在2005年~2006年財(cái)年的薪酬總額則高達(dá)2175萬港元。這次借用資本彌合了二者之間的收入鴻溝。

　　柳傳志在接受記者采訪時(shí)聲稱，神州數(shù)碼的這次股權(quán)變動(dòng)，是神州數(shù)碼和聯(lián)想控股基于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的主動(dòng)安排。這里的“主動(dòng)安排”含義深遠(yuǎn)。在柳傳志心目中，聯(lián)想永遠(yuǎn)是一個(gè)大家庭。

　　給真老虎插上翅膀

　　柳傳志一直認(rèn)為郭為是真老虎，這回給真老虎插上翅膀，讓他自己成為主人。

　　跟柳傳志一起創(chuàng)業(yè)的一代中國企業(yè)家，他們絕大多數(shù)沒有老虎可用，更沒有給老虎插上翅膀的想法。企業(yè)強(qiáng)人宗慶后，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理一肩挑，辦企業(yè)20多年沒有帶出一支可以信賴的團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)家族企業(yè)沒有跟國際資本接軌，也沒有引進(jìn)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，結(jié)果只能是自己成了自己能力的奴隸，一天工作十幾個(gè)小時(shí)，不敢把公司交給兒女以外的其他人。可是他們不可規(guī)避自然的年輪，他們漸漸變老，卻后繼乏人。

　　人通過接觸世界來提高判斷力，使自己對(duì)事物洞若觀火。聯(lián)想的柳傳志趟出一條路來。為了培養(yǎng)接班人，寧肯犧牲一些企業(yè)發(fā)展的短期利益，把完整的集團(tuán)一拆為二，為的是讓老虎有一個(gè)摔打的空間。他時(shí)刻關(guān)注老虎的情勢(shì)，該給翅膀的時(shí)候給翅膀，該給權(quán)力的時(shí)候給權(quán)力，該給股權(quán)的時(shí)候給股權(quán)。一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)起來了，一支管理團(tuán)隊(duì)也隨之成長(zhǎng)起來了。公司因此而步入持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　蔑視自己所不理解的事，按自己的能力來判斷事物的正誤是愚蠢的。這是自視智力超群的一代企業(yè)家的通病。要緩解接班人危機(jī)，首要的還需像柳傳志那樣，改造這個(gè)千錘百煉的愚蠢。 (《快公司2.0》)
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